欢迎光临四川报道网 当前时间:                              
www.scbdw.cn

地方: 成都 绵阳 德阳 自贡 攀枝花 泸州 广元 遂宁 内江 乐山 南充 宜宾 广安 达州 巴中 雅安 眉山 资阳 阿坝 甘孜 凉山
“长虹目前正面临着一场革命性的变革”——与长虹控股公司董事长赵勇的对话
2017-03-22 14:58:04 来自:四川报道网 编辑:简单
    于无声处!

    在厚积薄发中,长虹依然是长虹:

    2015年,长虹在连续三年百亿级增长的基础上,销售规模首破千亿大关,成为全省首家跨千亿级的重量级企业; 2016年,长虹进一步巩固千亿台阶,前三季度,控股公司实现利润总额16.2亿元,同比增长698.29%。

  “说来惭愧,对于长虹这样一个规模超千亿级的企业来讲,这个利润额或许还不是一个很好的水平!”日前,这个一直在我省最大的工业企业幕后运筹帷幄的长虹董事长赵勇,鲜见地接受了媒体采访。他坦言:“长虹处于一个充分竞争的行业,目前正面临着一场革命性的变革。”

    谈创新、论战略、言变革。在当天2个多小时的对话中,这位2004年7月8日重返长虹,并有着国内上市公司“第一博士后”之称的掌门人,语调平缓,思维缜密,娓娓道来……

    核心看点之一

  “你不创新,就是死亡”

    记者:面对一个带着“传统、充分竞争与低利润”标签的高度竞争行业,长虹当前在全球新一轮产业变革,以及中国家电制造体系的新一轮优化重构面前,何以实现转型升级?甚至是像当初“太阳更红,长虹更新”这样让人激越澎湃的广告语一样,伫立在时代潮头?

    赵勇:不可置疑的是,目前,长虹的确是正处在一个革命性的变革时期:伴随新一轮科技革命和产业变革,长虹一方面面临着全球传统家电巨头在技术创新与市场份额上攻城略地的激烈交锋,另一方面也面临着新兴互联网企业长驱直入的跨界竞争。再加之长虹地处西部内陆的标签(从我国产业版图来看,中国年销售收入过百亿的电子企业基本分布在沿海150公里范围内,而长虹距沿海达1500公里)等诸多因素的制约,对于长虹这样一个千亿级规模与9万名员工的大型国字号企业,可以说,每前行一步,都面临着巨大的压力、挑战与考验。

    而要应对这一压力、挑战与考验,唯有创新。“你不创新,就是死亡”。就长虹来说,创新的基因,可以说,融入了长虹建业近60年一路走来奔流突涌的血脉之中。包括上世纪,长虹一系列内强技术、外夺市场的创新之举。就我个人来说,我是最坚决的技术创新派。在今天的长虹内部,技术研发部门是没有预算的部门,技术创新需要多少(经费),我们给多少。如果离开了创新,不去创新,长虹就没有生存之本!

    诚然,“创新是存在风险与代价的”。该如何进行创新呢?个人认为,创新,包括技术创新,其本质在于解决用户的需求,用户的价值与竞争的价值,否则,就将成为不被市场与消费者接受的“伪技术创新”。市场是检验整个创新活动的试金石。

    旁白  

    2017年1月9日,中共中央、国务院举行国家科学技术奖励大会,长虹联手清华大学研发的“DTMB系统国际化和产业化的关键技术及应用”项目荣膺“国家科学技术进步奖一等奖”,打破了数字电视标准领域美、欧、日的垄断,使得“中国标准”成为“国际标准”,被国际电联誉为全球数字电视发展四十年的一个重大里程碑事件。

    与之同时,这些年全球首款智能人工电视、全球首款温区自由定制的物联网冰箱、全球首创用户自由定制的智慧空调管家、全球首款分子识别手机等相继在中国的长虹诞生,其中,CHiQ电视上市三年来,市场持续向好,在长虹电视业务中的销量占比达到30%左右,销售额占比达40%,2016年,Q3T单品累计利润超过亿元大关。

  核心看点之二

  “战略的制定,要对未来有深刻独到的洞察”

    记者:有句话叫做“纲举目张”。一个企业的发展战略,事关一个企业发展的安全性、持续性、整体性与长期性。从你2004年7月上任伊始的“一根原点、三根轴线”的“三坐标战略”,到2013年10月再次提出的“智能化、网络化、协调化”的“新三坐标”的智能战略,长虹在战略制定中,何以谋与动?

    赵勇:这是我每天都在思考的一个重要问题!从2005年的176亿元的销售规模,到2015年上千亿级的销售规模,达到1015亿元,行业的未来在哪,你的未来就该在哪。

    在战略的制定中,在我看来最关键一点是,必须要立足自身,对其产业与行业有深刻而独到的洞察(包括在全国甚至是全球范围内),未来在哪里,行业的趋势在哪里,我们就从哪里去着力、去创造未来。当然,战略的制定,一定要立足企业当前的发展,一定要科学地分析对资源聚集和整合的能力,否则,就会是人们常说的“心比天高,命比纸薄”。这当中,一定不能忽视,也是最重要一点的就是人的资源、企业家的资源。

    同时,企业的战略并非永恒不变。随着市场等外部环境的变化,可以适当修正,但其核心与精髓不能随便改变。当然,对于类似长虹这样的实体经济来说,一定要有一种定力与恒心,不要被那些所谓的“赚快钱”与“赚热钱”所迷惑。实体经济是社会财富和综合国力的基础,也是改善人民生活的物质基础。坚守实业为本,就是坚守富民之道;壮大实体经济,才能通向强国之路。

    再者,有句话叫做“一个企业的成功,是30%的战略加上70%的执行。”要让战略获得成功,战略的执行是关键。必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。

    旁白   

   在这“三坐标战略”指引下,这些年来长虹在合纵连横中打出了一系列漂亮的组合拳,如在产业形态的布局上,通过一举成功收购美菱和华意压缩两家上市公司,完善了长虹在家电领域的整体布局与产业链整合、协同,如今,美菱冰箱市场销量位居全国前三位;华意压缩连续14年保持国内冰箱压缩机行业市场份额第一,全球市场份额超20%,并连续三年产销居全球行业第一。

    据估算,目前全球每四台家用冰箱压缩机中,就有一台来自华意压缩。“再造一个新长虹”,长虹这些年在静心修炼中进一步夯实了“四大”智能平台(智能研发、制造、交易、运营)。同时,发布全球首个开放的物联运营支撑平台“UP平台”,汇聚、共享终端数据,强化基于IPP联接框架协议的智能终端之间的协同与内容交互,实现设备、内容、人之间的广泛联接与数据运营,从而为消费者提供越来越“懂你”的产品与服务。这也为长虹在智慧家庭、智慧社区、智慧城市等业务的深度发展上提供能力支撑。

    此外,长虹这些年在IT服务方面,成为苹果、戴尔、联想、EMC、甲骨文等全球顶级企业在中国区的总分销商。其旗下的无线模块在智能家居中的市场占比达到了30%以上,成为该领域毋庸置疑的“隐形冠军”。

    核心看点之三

  “放开手脚,打破藩篱消除体制机制积弊”

    记者:“大象跳舞”。对于长虹这样一个近60岁的“老国有”来说,同样面临着体制机制僵化等问题,正如这句话,“长虹发展要提速,首要的是改革要提速”。作为省政府确定的首批国有企业改革试点单位,长虹在这方面何以破题?

    赵勇:任何的改革,如果不落实到人头,都是空谈。即便是带着多么沉重的枷锁跳舞,长虹都将以一种责任在肩的使命感、如临深渊的紧迫感,放开手脚,打破藩篱消除体制机制积弊。

    去年,可以说是长虹新一轮改革的元年。“敬业担当、同创共享,岗位有我就能、不作为就下课”,在这场改革中,能否在用人机制上下深水与动真格,直接关系到国企改革成败。为此,去年,所有高管均签订了责、权、利匹配的绩效合同,这在长虹历史上还是首次。

    在薪酬制度上,长虹提出“为岗位付薪、为业绩付薪、为能力付薪”,制定了中长期激励管理办法,对考核指标、激励对象、激励方式做了进一步优化和明确,新成立子公司经营层管理团队和核心骨干持股;对下属非上市公司则以一定比例的净利润作为业绩考核股权,以彻底打破国企大锅饭。

    特别是围绕供给侧改革,长虹大胆地对集团及下属200余家公司中“三非”(非主业、非盈利、非控股)企业进行清理,在实现资源聚焦于优化产业布局中,建立资源配置与约束机制,明确“基于战略配置资源、基于目标配置资源、基于效率提升配置资源”的资源分配原则,将经营权、分配权、部分投资权下放子公司,赋予产业单元在市场竞争中的自主权,提升资本运营效率。 

    旁白  

    改在关键点,革在要害处。围绕“理顺关系、简政放权、激发活力”,长虹去年以来在集团公司改组为控股公司、完善董事会结构、全球选聘总经理等诸多方面迈出了实质性的步伐并取得较好开局。“面向全球选聘总经理”,则实现了国有企业干部从“组织任命”到“市场化选拔”的转变,成为我省大型国有企业改革具有里程碑式的尝试,开启了我省国企选人、用人的新模式。

    而在这场真改实革中,进一步健全公司治理结构,对公司经理层实现市场聘任、契约化管理,建立市场化的薪酬管理和考核淘汰机制。据介绍,仅去年长虹就有11名子公司的负责人被免职、降职、降薪。总部平台有2400余人从管理序列转型。这系列举措,打破了作为国有企业的长虹多年以来固有的体制机制藩篱,极大地激发了管理团队、核心技术团队以及普通员工参与长虹改革与转型的激情,从而也从体制机制层面深度地激活了人才这一企业运营中的第一资本!

   记者手记 >>>

   于无声处看长虹

   或许,在中国的企业中,还很少有这样一家国有企业,能像长虹这样让国人如此的情牵:

  “天上彩虹,人间长虹!”昔日这一句让不少人耳熟能详的广告语,如今仍激荡起无数人的美好回忆。甚至,有这样一个统计,“在中国,平均每三个家庭就用过一台长虹彩电”。从上世纪70年代依靠自身力量成功研发出我国第一台彩色电视机以来,长虹面对虎视眈眈强势压境的外资品牌,从一个地处西部内陆的电子军工企业快速稳步地成长为我国彩电制造业的龙头企业,被国际统计大会授予“中国最大的彩电基地”和“中国彩电大王”桂冠。其“长虹现象”和“长虹经验”,一度成为我国振兴国企一个具有标本意义的时代范本。

    然而,随着全球产业的变局,贴着“传统、竞争充分、低利润”标签的家电制造业无不面临着一场剑拔弩张的搏击,昔日的东芝电视、日立电视、三洋电视、夏普空调、LG空调、松下冰箱等一大批名头响亮的日韩企业,这些年来也无不在中国家电市场竞争中纷纷败阵,或销声匿迹、或主动退出。在这场生死决战中,与其说人们议论长虹,不如说是对这一寄托着无数情感之民族品牌的牵挂与期冀!

    于无声处,2004年7月8日,重返长虹担任“掌门人”的赵勇在科学研判的基础上,提出了“价值规模双增长,迈向千亿大长虹”,并在此基础上,启动了“一根原点、三根轴线”的“三坐标战略”。彼后,随着自身发展与内外环境变化,长虹于2013年10月再次启动了立足互联网面向物联网“智能化、网络化、协同化”的“新三坐标”智能战略,在这战略的指引下,长虹静心修炼,从推出全球首款人工智能电视,到研发出全球首款温区自由定制的物联网冰箱,再到发布全球首款分子识别手机,冰箱压缩机迈向全球第一强,这一个个全球业内领先的产品先后在长虹问世,让人看到了一个在坚守与隐忍中不断积蓄力量与持续发力的长虹。

    诚然,对于当下的长虹来说,改革与发展未有穷期,包括在体制、产业与人才等方面还有诸多值得提升或亟待破解之处。为此,我们也期待与祝福长虹借力深化国有企业改革的东风,在去年实现逆转的基础上,朝着打造“全球竞争力的信息家电内容与服务提供商”“全球值得尊重的企业”这一目标,推动长虹行稳致远、再立潮头!
0